Grenzen in beweging

In organisaties worden grenzen meestal pas besproken als ze al overschreden zijn. Dan gaat het gesprek over de overschrijding, en niet meer over de grens zelf.

Eerst tekenen, dan bewaken

In een workshop laten we mensen hun grens letterlijk innemen: een stap naar voren, een stap terug. Wat in woorden vaag blijft, wordt in de ruimte onmiddellijk duidelijk voor iedereen.

Wat daarna volgt is zelden een conflict. Meestal is het opluchting.

Een grens is geen regel

In organisaties worden grenzen meestal opgeschreven: in afspraken, rollen, procedures. Dat is nuttig en het is iets anders dan een grens. Een regel geldt voor iedereen. Een grens is van iemand, en hij verplaatst zich met de omstandigheden.

Daarom werkt het zelden om nog een afspraak toe te voegen aan een team waar grenzen onduidelijk zijn. De afspraak beschrijft wat er zou moeten gebeuren, maar zegt niets over wie ergens over gaat.

Waarom grenzen pas achteraf besproken worden

Bijna niemand benoemt een grens voordat hij overschreden is. Dat is logisch: zolang er niets misgaat, lijkt het overbodig. Het gevolg is dat het gesprek altijd te laat komt, en dat het dan niet meer over de grens gaat maar over het incident.

Het verschil is groot. Een gesprek over een incident zoekt een schuldige. Een gesprek over een grens zoekt een ordening. Het eerste kost verhoudingen, het tweede levert ze op.

Wat er zichtbaar wordt

Zodra mensen hun positie innemen in plaats van beschrijven, komen er twee dingen boven die in woorden onbereikbaar bleven. Het eerste is verschil: twee collega’s die dachten hetzelfde te bedoelen, blijken meters uit elkaar te staan. Het tweede is herhaling: dezelfde persoon staat bij elk onderwerp net iets verder naar buiten dan de rest.

Dat laatste is bruikbaarder dan welk gesprek ook. Het gaat niet over dit onderwerp, maar over een plek die iemand structureel inneemt en die niemand ooit heeft benoemd.

Bewegen zonder te verdwijnen

Een grens die nooit verschuift, wordt een muur. Een grens die altijd meegeeft, bestaat niet. De vraag is dus niet of een grens beweegt, maar wie hem verzet en op welk moment.

Gezonde teams verzetten hun grenzen bewust en hardop: voor de duur van een project, voor deze week, voor deze uitzondering. Ongezonde teams verzetten ze stilzwijgend en merken pas achteraf dat er iets structureels veranderd is waar niemand mee heeft ingestemd.

Wat leidinggevenden hierin te doen hebben

Een leidinggevende die zijn eigen grens niet kent, kan die van anderen niet respecteren. Dat klinkt streng en het is eerder praktisch: medewerkers oriënteren zich op wat de leiding voorleeft, niet op wat zij zegt.

Wie als leidinggevende zijn eigen grens helder neerzet, geeft anderen daarmee toestemming hetzelfde te doen. Dat is bijna altijd het snelste middel dat er is, en het kost niets behalve de bereidheid om het als eerste te doen.

Wat wij in zulke trajecten doen is dus niet grenzen aanleren. Het is ze zichtbaar maken, en daarna het gesprek voeren dat daardoor mogelijk wordt. Dat gesprek was er altijd al. Het had alleen nog geen vorm.

Grenzen tussen teams

De lastigste grenzen lopen niet tussen personen maar tussen afdelingen. Ze zijn zelden expliciet en worden meestal bewaakt door mensen die het beleid niet gemaakt hebben. Een verzoek dat bij de ene afdeling logisch lijkt, komt bij de andere binnen als een inbreuk, en niemand kan uitleggen waarom.

Wat daar helpt is niet nog een overlegstructuur, maar de vraag wie waarover gaat. Zodra dat hardop is uitgesproken, blijkt de helft van de wrijving een misverstand over bevoegdheid te zijn geweest.

Wat een grens draaglijk maakt

Een grens die uitgelegd wordt, wordt bijna altijd geaccepteerd. Een grens die alleen gehandhaafd wordt, roept verzet op, ook wanneer hij verstandig is. Het verschil zit niet in de grens maar in de erkenning dat hij iets kost aan de ander.

Dat is een kleine moeite en het wordt vaak overgeslagen, omdat het aanvoelt als toegeven. Dat is het niet. Het is de reden dat iemand zich aan iets houdt wanneer er niemand meekijkt.

Beginnen bij jezelf

De vraag waarmee wij een traject over grenzen bijna altijd openen, is niet waar het misgaat maar waar iemand zelf over gaat. Dat klinkt eenvoudig en het levert in de meeste teams de eerste stilte van de dag op, omdat het antwoord minder vanzelfsprekend is dan de functieomschrijving doet vermoeden.

Wie die vraag voor zichzelf helder heeft, hoeft veel minder te bewaken. De grens doet dan zijn werk zonder dat er iemand op hoeft te letten, en dat is uiteindelijk waar een goede ordening aan te herkennen is.